Management : l’humanitaire montre que consulter vos équipes ne suffit pas
Le rapport 2026 de l’ALNAP, qui couvre la période 2022-2025, constate que les populations aidées se disent mieux informées et mieux traitées, mais que leur influence sur les décisions n’a pas progressé. Selon l’auteur d’une analyse publiée sur Journal du Net, ce mécanisme ressemble à celui que connaissent les entreprises lorsqu’elles consultent leurs salariés.
Le secteur humanitaire traverse une contraction budgétaire brutale, mais le phénomène décrit n’a rien d’exotique. Il rappelle les baromètres internes, les boîtes à idées et les consultations lancées avant une réorganisation. L’auteur juge qu’« une consultation qui ne peut modifier aucune décision risque de coûter plus qu’elle ne rapporte, parce qu’elle apprend aux personnes consultées que leur parole n’est pas attendue pour agir ».
Une écoute qui progresse, une influence en retrait
Dans l’enquête menée par l’ALNAP auprès de personnes aidées, 67 % estiment que les agences ont communiqué efficacement sur leurs plans et leurs activités, contre 36 % lors de l’édition précédente. Le rapport relève aussi que la consultation, lorsqu’une réponse suit, va de pair avec une meilleure perception de la dignité, de la pertinence, de la qualité et de la confiance.
Le document montre toutefois où le processus s’interrompt. Une évaluation menée en 2025 sur la redevabilité envers les populations au sein du Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies (OCHA) n’a trouvé aucun processus garantissant que les retours des communautés orientent ses décisions, ses stratégies ou ses plans de travail. 38 % de ses partenaires se disent satisfaits de la façon dont il associe les communautés à la planification.
En Colombie, lors du cycle de planification de 2024, 49 % des agences consultaient régulièrement les communautés sur leurs besoins. Parmi elles, 37 % ont adapté leurs programmes à ce qu’elles avaient entendu, soit 18 % de l’ensemble des agences. Moins d’une agence sur cinq a donc fait évoluer ses programmes après avoir consulté, et l’écart entre « nous consultons » et « nous adaptons » apparaît, dans cet exemple, mesurable.
Un dispositif de plainte ne fait pas une réponse
Selon des données de Ground Truth Solutions reprises par l’ALNAP, issues d’une enquête auprès des ménages en 2024, 19 % des personnes interrogées savaient comment déposer une plainte ou une suggestion auprès d’une organisation humanitaire. Un tiers d’entre elles l’avaient déjà fait, mais moins de la moitié, soit 43 %, avaient reçu une réponse. En Somalie, une évaluation interagences rapporte que 65 % des personnes ayant transmis un retour disent n’avoir reçu aucune réponse.
Des témoignages recueillis par l’ALNAP décrivent le même mécanisme. Au Soudan, un représentant de cluster estime que, sur cent demandes qu’il transmet, deux reçoivent une résolution appropriée, les autres se perdant dans des circuits où les plaintes passent de bureau en bureau. Au Myanmar, des organisations indiquent que les priorités fixées par les bailleurs empêchaient souvent d’ajuster l’action aux retours reçus.
Transposé en entreprise, le schéma est, selon l’auteur, reconnaissable : enquête annuelle d’engagement, restitution en réunion, plan d’action ne retenant que ce qui ne coûte rien. Il ne dispose d’aucun chiffre sur l’effet de ce schéma sur la participation des salariés, mais il lui paraît probable qu’une équipe qui n’obtient jamais de réponse finisse par cesser de répondre.
Trois questions avant la prochaine consultation
Le rapport décrit un travers fréquent : la participation se réduit à des enquêtes, à des évaluations de besoins ou à un choix entre des options déjà conçues, dont le financement est acquis. À Gaza, des acteurs locaux disent que leur expertise est « utilisée pour les données, pas pour les décisions ». Des exemples inverses existent, et ils sont modestes. En Ukraine, un retour d’information a permis de corriger l’exclusion d’une mère qui n’avait reçu aucune assistance. Dans le nord de la Syrie, des signalements transmis par le dispositif interagences du Fonds des Nations Unies pour la population ont conduit à la révision de lignes directrices sur les abris.
Ces cas suggèrent trois questions. La première porte sur la décision encore ouverte : si le budget, le calendrier et les options sont arrêtés, mieux vaut le dire aux équipes. La deuxième concerne la personne qui tranche, à quelle date et à partir de quels éléments. La troisième demande comment et quand la réponse sera donnée, y compris lorsqu’elle est négative. Les données citées plus haut montrent, selon l’auteur, que l’absence de réponse constitue un point de rupture documenté.
Sur le partage du pouvoir, le rapport de l’ALNAP estime que les progrès dépendront moins de nouveaux cadres de référence que de la mise en œuvre des engagements déjà pris.
