IA : le hiatus redéfinit la place de l’humain
Le déploiement d’agents d’intelligence artificielle ne se limite pas à automatiser des tâches. Il conduit aussi l’entreprise à formaliser et à transférer une partie de l’expertise de ses collaborateurs, ce qui pose la question de la place que l’on souhaite conserver à l’humain.
Lors de la mise en place de solutions d’IA agentique, les entreprises mettent en avant les performances des modèles, la qualité des données ou la capacité des agents à utiliser différents outils. Leur impact sur les collaborateurs et sur l’organisation est, en revanche, plus rarement évoqué.
Pourtant, confier une tâche à un agent revient, peu ou prou, à l’externaliser. La différence est que cette externalisation ne se fait pas auprès d’un prestataire, mais auprès d’un système capable d’exécuter une partie du travail jusqu’alors réalisée par un salarié. La comparaison avec la sous-traitance n’a pas seulement une valeur rhétorique : une entreprise qui externalise une activité doit décrire précisément ses attentes, transmettre les informations nécessaires, définir les règles applicables, organiser les contrôles et répartir les responsabilités. Le déploiement d’un agent impose la même formalisation.
Formaliser pour déléguer
Le premier élément concerne la consigne donnée à l’agent. Elle ne peut pas se résumer à quelques lignes approximatives et doit préciser l’objectif, les attendus sur le fond, la forme du résultat, les contraintes et les limites. Il faut ensuite identifier les données nécessaires à la tâche, rassemblées dans une base de connaissances accessible, actualisée et organisée pour que l’agent s’appuie sur les bonnes informations.
Les directives sur la manière de traiter le sujet forment, selon l’article, les compétences de l’agent. Elles peuvent prendre la forme de règles rédactionnelles, de méthodes d’analyse, de principes de conformité ou de critères de décision, et être partagées entre plusieurs agents, à la manière d’un référentiel méthodologique commun. Enfin, le processus doit être précisé, certaines étapes pouvant être confiées à un modèle génératif, d’autres devant rester déterministes. Le contrôle doit, lui aussi, être défini : automatique, humain ou combiné. Il s’agit alors de savoir qui valide le travail, qui en assume la responsabilité et dans quels cas un humain reprend la main.
Une expertise mise à plat
Cette formalisation peut donner au collaborateur le sentiment qu’on lui demande d’organiser lui-même le transfert de son savoir-faire. Il doit expliquer ce qu’il fait, les informations qu’il mobilise, sa manière de raisonner, les contrôles qu’il réalise et la façon dont il traite les cas particuliers. Il s’agit, en somme, de rendre explicite une compétence parfois construite pendant plusieurs années et rarement documentée dans son intégralité.
L’article reconnaît que cette démarche peut être perçue comme une forme de dépossession. Une fois la tâche modélisée et confiée à un agent, se demande-t-il, quelle place reste-t-il à celui qui l’exécutait ? La question du coût se posera inévitablement, en la comparant à celui de l’agent, dès que celui-ci pourra être mesuré. Une réponse courante consiste à dire que l’utilisateur pourra se consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée. Mais, rappelle le texte, l’histoire récente de la digitalisation invite à la prudence, les gains de productivité ne se traduisant pas toujours par davantage de temps consacré à la création de valeur.
Dans ce contexte, la résistance de certains utilisateurs ne doit pas être systématiquement interprétée comme un refus du progrès. Elle peut traduire une inquiétude rationnelle sur l’évolution de leur fonction, la reconnaissance de leur expertise et leur place future dans l’organisation. L’accompagnement doit donc aller au-delà de la prise en main de l’outil et répondre à des questions structurantes : quelles tâches seront transformées, quelles compétences resteront essentielles, qui contrôlera le résultat et comment les responsabilités évolueront.
Une approche transverse associant les métiers, la DSI, les ressources humaines, les fonctions juridiques et, selon les sujets, les équipes sécurité et conformité apparaît indispensable. Elle doit aussi bénéficier d’un soutien visible du comité de direction ou de l’un de ses membres, les arbitrages portant sur l’organisation elle-même. Déployer un agent conduit ainsi l’entreprise à expliciter une partie de son savoir-faire, à décider où elle souhaite le placer et à redéfinir la contribution de ceux qui le détenaient jusqu’alors.
