Management : pourquoi piloter par la valeur serait l’acte le plus rentable
Un projet livré dans les délais et dans le budget peut pourtant manquer sa promesse économique. Selon l’analyse publiée, ce décalage apparaît lorsque la valeur n’est pas au centre des décisions quotidiennes. Le Value Management, le VMO (Value Management Office) et la méthode OKR (Objectives & Key Results) permettent aux dirigeants de relier leurs investissements aux résultats obtenus.
Faire de la valeur un critère de choix
La réussite d’une exécution ne se mesure plus seulement à la capacité de mener un projet à son terme. Elle doit aussi se traduire par une valeur tangible et démontrable, ce qui suppose de faire évoluer la gouvernance, les méthodes de travail et l’accompagnement humain. Respecter les coûts, les délais et le périmètre ne suffit donc plus.
Le Value Management consiste à identifier, mesurer et challenger la valeur dès l’initiative, tout au long de la vie du projet ou du produit. Cette démarche analyse chaque projet, définit sa « raison d’être » et évalue son alignement avec la stratégie, ses bénéfices, les bénéficiaires, le coût et le degré de certitude. Ces indicateurs servent à choisir et à financer les actions. Un projet rentable et nécessaire peut toutefois attendre si les mêmes équipes sont indispensables à une priorité stratégique supérieure.
La valeur dépasse le rendement financier immédiat. Elle peut prendre la forme d’un service plus fiable, d’un délai client réduit, d’un risque évité, du respect de nouvelles normes, d’un saut technologique ou d’une moindre empreinte environnementale. Ces critères doivent être explicites et hiérarchisés, faute de quoi chaque projet défend sa propre définition du succès et les arbitrages deviennent des rapports de force non objectivés.
Rendre la promesse vérifiable
Les OKR relient une ambition à des progrès mesurables. Prenons l’exemple de la simplification d’un parcours client, dont le lancement d’un nouveau service numérique constitue le projet. Faire passer de 18 % à 55 % la part des clients qui terminent seuls leur démarche représente, dans cet exemple, un résultat clé. Cette formulation impose une échéance, une source de données, un suivi régulier, un responsable et la mobilisation des parties prenantes. Quelques objectifs suffisent souvent à donner un cap.
Le VMO rapproche la valeur attendue de la valeur observée, prépare les choix et rend visible la capacité réellement disponible. Il complète le Project Management Office (PMO), et son efficacité se juge à la qualité des décisions prises. Une hypothèse invalidée peut conduire à adapter l’investissement ou à l’arrêter, ce qui libère des moyens pour une ambition plus prometteuse. Lorsque la valeur cible est atteinte, la poursuite des développements exige une nouvelle justification. Les métiers portent les résultats, tandis que les dirigeants assument les arbitrages.
Former les professionnels
L’avenir du pilotage demande une expertise à la fois économique et méthodologique. Le mélange des approches prédictives et agiles permet d’adapter la démarche à chaque contexte. L’intelligence artificielle peut assister l’analyse des écarts, explorer des scénarios et préparer les revues de portefeuille et de projet, mais le contrôle humain reste indispensable pour vérifier la fiabilité des données. « Discuter une hypothèse et assumer un choix seront des compétences décisives », affirme l’auteur, qui plaide pour développer la capacité de jugement des collaborateurs, au plus près du terrain.
Pour démarrer, il faut quelques objectifs, des responsables identifiés et des revues qui débouchent sur des arbitrages explicites. Quatre-vingt-dix jours suffisent, selon la démarche présentée, pour vérifier si la promesse tient. Les signes de progrès seront alors concrets : des moyens réalloués, une initiative adaptée, un bénéfice vérifié.
