Syndrome de l’imposteur : parfois, le doute vient simplement du fait qu’on n’est pas encore très bon

Le doute professionnel est souvent interprété comme un syndrome de l’imposteur, mais cette lecture laisse de côté une autre hypothèse : certaines compétences restent simplement à acquérir. Selon cette analyse, reconnaître cette possibilité ne revient pas à nier le phénomène, mais à revenir à ce qu’il désignait au départ.

Le phénomène supposait déjà un décalage avec la réalité

Lorsque les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes décrivent le phénomène en 1978, elles travaillent auprès de femmes ayant accumulé des signes solides de réussite académique et professionnelle. Diplômes, reconnaissance et résultats indiquaient une compétence que ces femmes continuaient pourtant d’attribuer à la chance, au travail excessif ou à une erreur d’évaluation.

Le cœur du phénomène tient donc à ce décalage entre les éléments objectifs et le sentiment d’illégitimité. Le texte rappelle que la recherche parle de « phénomène de l’imposteur » plutôt que de « syndrome », car il ne s’agit pas d’un diagnostic psychiatrique reconnu, et que plusieurs travaux récents soulignent les difficultés à le définir et à le mesurer de manière homogène.

L’usage courant a pourtant élargi le concept à une prise de poste difficile, à une présentation ratée ou à la crainte de ne pas maîtriser un sujet. Le mot finit par confondre deux situations : sous-estimer une compétence déjà présente, et constater qu’elle n’est pas encore suffisamment développée. Répondre de la même façon aux deux revient à confondre un problème de confiance avec un problème de progression.

Le doute peut contenir une information utile

La confiance et la compétence sont souvent traitées comme si elles évoluaient naturellement ensemble. Or l’être humain n’est pas particulièrement doué pour mesurer précisément ses propres capacités. Une méta-analyse portant sur 35 travaux consacrés à l’auto-évaluation d’étudiants en médecine a montré que leur perception de leurs performances ne correspondait que modestement aux mesures externes, une capacité qui devenait toutefois meilleure au fil de la formation.

Il faut donc se méfier autant de la confiance que du doute. La question utile n’est pas seulement « Pourquoi manque-t-on autant de confiance ? », mais « Qu’est-ce qui permet d’affirmer qu’on est bon ou mauvais dans cette tâche ? » Les réponses se trouvent dans les résultats, la qualité du travail produit, la répétabilité de la performance, le feedback de personnes capables de l’évaluer et le comportement face à la complexité. Le doute devient alors une hypothèse à vérifier.

« Pas encore très bon » n’est pas une condamnation

Dans le management, le réflexe bienveillant consiste souvent à rassurer : « Tu es très bon, sinon tu ne serais pas là ». Parfois, cela suffit. Mais pour un jeune manager qui peine à mener des entretiens difficiles ou à arbitrer des conflits, un discours sur sa confiance est moins utile que l’apprentissage de ces situations. La rassurance peut alors devenir une forme d’abandon lorsque l’organisation pourrait proposer formation, pratique, mentor ou retour précis.

Le texte nuance par ailleurs le diagnostic individuel. Certaines insécurités tiennent au contexte, comme les cultures très hiérarchiques, l’absence de feedback, les objectifs mouvants ou la comparaison permanente avec des pairs particulièrement performants.

Le malaise vient en partie de ce que dire qu’une personne n’est « pas encore très bonne » est souvent entendu comme un jugement global. On accepte pourtant cette évidence pour un pianiste débutant ou pour l’apprentissage d’une langue. Une promotion, elle, semble devoir produire instantanément les capacités correspondantes. Le mot important n’est donc pas « mauvais », mais « encore ». Selon le texte, la confiance arrive souvent dans l’autre sens : on se sent plus sûr parce qu’on a réellement appris à mieux faire.