Facturation : » il est temps de facturer les résultats « 

Les missions de transition commerciale se vendent le plus souvent au taux journalier, alors que le dirigeant qui les achète attend en réalité un résultat. L’auteur propose d’indexer une partie de la rémunération sur des indicateurs de fonctionnement de la fonction commerciale.

Demandez à un dirigeant de PME combien lui coûte son directeur commercial de transition. Il répondra probablement « tant de jours par mois, à tant l’unité, pendant six ou neuf mois ». Demandez-lui ensuite ce que la mission a rapporté : la réponse sera beaucoup plus floue. Ce décalage, selon l’auteur, reflète le modèle sur lequel le management de transition s’est construit. Le métier est né d’un besoin simple, remplacer un cadre absent rapidement et sans recruter. On payait alors une présence et une capacité à tenir un poste, le taux journalier était logiquement l’unité de ce service, et l’obligation de moyens allait avec.

Ce modèle reste cohérent pour certaines fonctions. Un directeur financier de transition tient une clôture, sécurise une trésorerie ou accompagne un audit, et sa valeur se lit dans la continuité qu’il assure. « Personne n’attend de lui qu’il fasse monter un indicateur de 20 % », observe l’auteur.

La direction commerciale fonctionne autrement. Une entreprise fait généralement appel à un manager de transition commercial, ou un fonds mandate un operating partner sur une participation, parce qu’un chiffre va dans le mauvais sens : le carnet de commandes se vide, le chiffre d’affaires décroche du business plan, le coût d’acquisition explose. La mission vise à redresser ce chiffre et se mesure tous les mois. Dans ce contexte, facturer exclusivement au jour revient à rémunérer l’effort plutôt que l’effet, le dirigeant portant seul le risque qu’elle ne produise rien.

Ce qu’on peut indexer, et ce qu’on ne doit pas indexer

L’objection est connue : le chiffre d’affaires dépend de facteurs extérieurs, comme la conjoncture, le retournement d’un marché ou la faillite d’un gros client. Cet argument vaut pour le chiffre d’affaires brut, mais beaucoup moins pour les indicateurs qui mesurent le fonctionnement de la machine commerciale. Le nombre de partenaires de ventes indirectes, le réseau de distributeurs, la couverture du pipeline par rapport à l’objectif, le taux de conversion, la durée du cycle de vente, le coût d’acquisition et son délai de remboursement, ou encore l’écart entre prévision et réalisé dépendent directement de l’organisation et des décisions prises pendant la mission.

D’après une analyse portant sur 47 missions de restructuration commerciale menées entre 2021 et 2026, le délai de remboursement du coût d’acquisition est passé en moyenne de 14 à 8,5 mois. L’auteur estime que ces indicateurs sont « mesurables, attribuables, et se suivent trimestre par trimestre ». Indexer une partie de la rémunération sur ces critères n’a rien d’exotique : les fonds le pratiquent depuis longtemps avec les dirigeants de leurs participations, et les commerciaux sont eux-mêmes payés en partie sur résultat.

Les garde-fous indispensables

Un modèle fondé sur le résultat peut toutefois se révéler néfaste s’il est mal construit. L’auteur en retient trois règles. La première est un forfait « phase de démarrage ». Un redressement commence souvent par des décisions qui dégradent le chiffre à court terme, comme l’arrêt d’une gamme non rentable, le départ d’un commercial peu productif ou la suppression de remises génératrices de volume. Un intervenant payé uniquement sur le résultat immédiat serait tenté de les repousser.

La deuxième règle consiste à inscrire les indicateurs dans le mandat dès le départ, avec leur point de départ chiffré. Les premières semaines de diagnostic servent à établir cette base. Sans elle, toute discussion sur le résultat devient une négociation après coup. La troisième est un horizon cohérent avec le cycle de vente : dans une ETI industrielle où une affaire se signe en neuf mois, juger la mission à trois mois sur le chiffre d’affaires signé n’a pas de sens. On regarde alors les effets sur le pipeline créé.

Ce que ça change pour l’acheteur et pour l’intervenant

Pour un dirigeant de PME ou d’ETI comme pour un fonds, la consigne est simple. Avant de signer une mission de transition commerciale, il faut poser une question : « sur quels indicateurs êtes-vous prêt à être payé ? » Un intervenant qui répond précisément connaît sa méthode et assume ses résultats. Celui qui ne parle que de taux journalier, selon l’auteur, vend du temps.

Pour l’intervenant, le changement porte sur la nature même de l’engagement : une obligation de résultat et non de moyens. Le management de transition a gagné sa légitimité en prouvant qu’une fonction de direction pouvait être confiée à un externe. Pour la fonction commerciale, l’étape suivante consiste à prouver qu’on peut aussi lui confier un résultat.