Comportements toxiques au travail : et si le problème ne venait pas seulement des individus ?

Face à un comportement toxique en entreprise, le réflexe consiste presque toujours à chercher un coupable. Une ancienne déléguée du Comité international de la Croix-Rouge (CICR) avance pourtant la thèse que la plupart des dérives tiennent davantage au système qu’à l’individu.

Harcèlement, humiliation publique, contournement répété des règles : l’entreprise identifie la personne, la sanctionne, parfois la licencie, et considère le problème réglé. Cette lecture individuelle, l’ancienne déléguée du CICR l’a remise en question après avoir été confrontée, sur le terrain, à des violations bien plus graves que celles d’un bureau. Elle s’en est confiée dans le podcast « Les coulisses de l’humanitaire ».

Pour étayer son propos, elle s’appuie sur deux expériences de psychologie sociale devenues des références, celles de Stanley Milgram et de Philippe Zimbardo. Ces travaux suggèrent que la plupart des dérives ne viennent pas d’individus malveillants, mais d’un système qui les rend d’abord possibles, puis banales. Sanctionner la personne sans toucher au système revient, selon elle, à traiter un symptôme appelé à revenir.

Le mythe du mouton noir

L’entreprise aime croire qu’un environnement sain ne produit que des comportements sains, et qu’un dérapage révèle forcément une personnalité déviante. Sur le terrain, l’ancienne déléguée a dû se défaire de cette croyance. Face à des porteurs d’armes responsables de violations graves, elle s’attendait, au début, à rencontrer des individus animés par une volonté de nuire. « La majorité de ces crimes sont commis à cause de l’environnement et de la culture et du système dans lequel les gens se trouvent », résume-t-elle.

Elle cite l’exemple d’un enfant soldat enrôlé à dix ou douze ans, qui grandit dans un contexte où la violence est la norme. Il ne se pose plus la question, parce que personne autour de lui ne la pose. Le monde de l’entreprise fonctionne à une tout autre échelle, mais le mécanisme, selon l’article, se reproduit dans les mêmes termes. Un collaborateur qui humilie systématiquement ses subordonnés a souvent appris, année après année, que ce comportement était toléré, voire récompensé par les résultats qu’il produisait.

Quand l’environnement autorise en silence

L’expérience menée par Philippe Zimbardo dans les sous-sols de l’université de Stanford a transformé des étudiants ordinaires en gardiens de prison abusifs en quelques jours, sans qu’aucun d’eux ait été sélectionné pour un profil violent. Celle de Stanley Milgram, en 1963, a montré jusqu’où des personnes ordinaires étaient prêtes à aller pour obéir à une autorité. Dans les deux cas, ce ne sont pas les individus qui ont changé, mais le cadre, qui a rendu acceptable ce qui ne l’était pas la veille.

En entreprise, ce cadre se construit sans qu’aucune décision ne soit prise en ce sens. Une pression sur les objectifs rend la ligne rouge négociable. Un dirigeant dont les excès de langage ne sont jamais relevés, parce qu’il obtient des résultats, transmet un message implicite. Un silence collectif face à une remarque déplacée fait le reste. Chacun de ces éléments paraît anodin pris isolément, mais leur accumulation installe des comportements que ceux qui évoluent dans ce cadre finissent par considérer comme normaux. L’autorisation ne se donne jamais par écrit. Elle se transmet par l’absence répétée de réaction.

Corriger le système avant de sanctionner l’individu

Ce constat ne dispense pas de sanctionner une personne responsable d’un comportement inacceptable. La faute individuelle existe, rappelle l’ancienne déléguée : une minorité de personnes agit avec une réelle volonté de nuire, et celles-là ne changent pas par la seule évolution du cadre. Traiter tous les cas comme s’ils relevaient de cette minorité conduit toutefois à sanctionner un symptôme sans jamais toucher à sa cause.

Une entreprise qui licencie un manager toxique sans examiner pourquoi son comportement a duré des années sans remontée, pourquoi ses résultats ont longtemps couvert ses méthodes ou pourquoi personne dans la chaîne hiérarchique n’a agi plus tôt, aura réglé un cas sans traiter le terreau qui l’a permis. Corriger le système suppose de poser une question plus large que celle du coupable : qu’a rendu possible notre organisation, sans jamais le décider explicitement ? Cette question implique la responsabilité collective d’une hiérarchie entière, et pas seulement celle de la personne prise en faute.