Management : quand miser sur l’empathie, quand miser sur la sanction ?
Recadrer un collaborateur sans se tromper suppose de savoir si la faute a été commise volontairement. Une déléguée du CICR, interviewée dans le podcast « Les coulisses de l’humanitaire », consacre une partie de son activité à faire changer de comportement des personnes qui détiennent du pouvoir, y compris des porteurs d’armes. Sa réponse tient en une distinction que la plupart des managers ignorent.
Diagnostiquer avant de parler
Sur le terrain, la déléguée lit les motivations de son interlocuteur avant d’engager l’échange. « Moins la violence est intentionnelle, plus il est possible d’utiliser l’empathie comme porte d’entrée », explique-t-elle. Un tort commis par ignorance ou par manque de formation n’appelle pas la même approche qu’un acte ordonné. Quand l’intention de nuire est présente, en revanche, l’empathie glisse sans prise.
En entreprise, le manager qui prépare un recadrage saute souvent cette étape et arrive avec son registre du jour, agacé ou compréhensif selon son humeur. La question centrale est pourtant de savoir ce qui s’est exactement passé. Un collaborateur qui manque une échéance faute d’avoir bien évalué sa charge n’a pas commis la même faute que celui qui a sciemment contourné une consigne. Confondre les deux revient à humilier l’un et à materner l’autre.
La porte de l’empathie
Lorsque le tort n’est pas voulu, l’empathie ouvre ce que rien d’autre n’ouvre. La déléguée raconte des formations où des militaires découvraient le vécu de victimes, à travers un projet visuel du CICR. Certains, parfois, pleuraient. L’un d’eux avait dit n’avoir jamais vu l’ampleur du problème du point de vue de la victime. Il n’avait pas été menacé, mais ramené à sa propre humanité.
Transposé en entreprise, le principe vaut pour le chef d’équipe qui rend ses livrables en retard sans voir les trois personnes qui patientent derrière lui. Lui lister ses retards ne changera rien, puisqu’il les connaît. Lui montrer le collègue bloqué un vendredi soir à cause de son délai est une autre affaire. Selon l’auteur, la question « Et si vous étiez à leur place ? » désarme mieux qu’un avertissement.
La porte de la redevabilité
Reste le cas du comportement délibéré, où l’empathie devient de la naïveté. La déléguée bascule alors vers la redevabilité, c’est-à-dire le rappel que les actes ont des conséquences et que le droit existe, avec une clarté froide plutôt qu’une mise en scène de la menace.
En entreprise, le manquement conscient appelle la même clarté, sans éclat de voix ni punition théâtrale. Le collaborateur qui a triché sait qu’il a triché, et lui offrir de l’empathie reviendrait à signifier que la règle est négociable. La conséquence doit être nommée, tenue et proportionnée, qu’il s’agisse d’une responsabilité qui change de mains, d’un objectif révisé ou d’une trace écrite. Annoncée puis oubliée, elle vaut moins qu’aucune conséquence, car elle apprend à toute l’équipe que les mots du manager ne pèsent rien.
