Management : et si votre dévouement étouffait vos équipes ?
Le manager le plus dévoué est souvent celui qui étouffe son équipe, affirme l’auteure, qui s’appuie sur son expérience du terrain humanitaire. Selon elle, se décentrer et cesser de vouloir sauver les autres permet de les rendre capables d’agir seuls.
Sur le terrain, le sentiment de détenir un pouvoir réel sur des personnes peut être difficile à porter. Une déléguée du CICR, interviewée par l’auteure, décrivait ce paradoxe : on se sent démuni face à l’ampleur des besoins, tout en disposant d’un pouvoir sur la sécurité des individus et sur leur capacité à retrouver un proche. Ce pouvoir peut conduire à se croire indispensable, et c’est là, selon l’auteure, que commence le paternalisme qui est reproché à l’humanitaire.
Le pouvoir qui monte à la tête
Dans l’humanitaire, le risque est connu : à force de peser ses décisions, on finit par se considérer comme le centre de tout ce qui se passe. « On s’emplit vite de sa propre importance », confiait la même déléguée. Le glissement se fait sans bruit, et les personnes aidées finissent par être reléguées à l’arrière-plan.
En entreprise, le pouvoir prend une autre forme, mais la pente reste la même. Le manager décide des projets, des priorités et des trajectoires, et il peut peser sur les carrières. L’auteure estime qu’il confond alors être nécessaire et être utile. Celui qui a besoin d’être indispensable valide, relit et tranche tout, au point que ses collaborateurs attendent son feu vert. Pour l’auteure, le signe le plus net n’est pas la charge de travail mais le silence qui s’installe lorsque le manager s’absente. Une équipe qui n’ose plus trancher sans lui, écrit-elle, est une équipe que l’on a « désapprise à penser ».
Se décentrer, le vrai travail du manager
La déléguée du CICR expliquait que son approche l’avait surtout conduite à relativiser sa propre importance. « On n’est pas des sauveurs du monde, on n’a pas la science infuse. On est là pour apporter un petit élément de réflexion au milieu d’une foule d’éléments. »
Pour un manager, se décentrer revient à résister à l’envie de résoudre les problèmes à la place de ses équipes. En reprenant chaque difficulté, il gagne du temps mais prive l’autre de l’occasion d’apprendre, et son équipe devient progressivement moins autonome. L’auteure prend l’exemple d’un manager qui reprend, la veille au soir, la présentation d’un collaborateur pour la rendre parfaite. Ce geste, qui lui semble bienveillant, enseigne en réalité au collaborateur que son travail ne sera jamais retenu tel quel.
La retenue qui fait grandir
Pour l’auteure, la retenue n’est pas de l’indifférence mais une forme de respect. Sur le terrain, les meilleurs délégués sont ceux qui savent que leur rôle n’est pas de décider à la place des communautés, mais de leur offrir des choix possibles.
Un manager qui se décentre confie de véritables enjeux et laisse un collaborateur porter un dossier jusqu’au bout, y compris le droit de se tromper. Il accepte que la solution de l’équipe diffère de la sienne, et parfois qu’elle soit meilleure. Ce renoncement prive le manager de la gratification immédiate du sauveur remercié, mais l’auteure y voit le seul moyen de faire grandir une équipe. Le dossier avancera moins vite au départ et le résultat ne ressemblera pas à ce que le manager aurait produit lui-même. Une équipe à qui l’on fait confiance finit toutefois par mériter cette confiance, à condition qu’on lui en laisse le temps.
Le but d’un manager n’est donc pas de sauver son équipe, mais de la rendre capable de fonctionner sans lui. Selon l’auteure, on mesure rarement un leader à ce qu’il accomplit en personne, et on devrait plutôt le mesurer à ce qui subsiste de son action lorsqu’il n’est plus là.
