Management : trois conseils pour mesurer les progrès de vos managers
Dans les entreprises, le suivi d’un programme de coaching repose souvent sur le nombre de séances réalisées et la satisfaction des participants. Dans une tribune, Saoussen Ben Aissa, dirigeante et fondatrice de Miraye, une plateforme de coaching professionnel, estime que ces indicateurs ne disent pas si les managers changent réellement leur façon de travailler. Elle propose trois pratiques pour mesurer les progrès.
Selon elle, les budgets, les délais ou la productivité se mesurent facilement, mais le développement des compétences humaines est plus complexe. Une entreprise peut savoir combien de séances ont eu lieu sans savoir si les managers délèguent mieux, communiquent plus clairement ou donnent davantage d’autonomie à leurs équipes. Pour l’autrice, l’erreur consiste à considérer le coaching uniquement comme une prestation de service, alors que l’essentiel est ce qui change dans le travail après le programme.
Fixer des objectifs précis dès le départ
Des objectifs tels que « développer son leadership » ou « améliorer sa communication » sont fréquents, mais restent vagues. L’autrice prend l’exemple d’un manager qui souhaite mieux déléguer et dont les collaborateurs attendent son accord avant de décider, même sur des sujets simples. Des changements observables pourraient être une meilleure répartition des responsabilités, davantage d’initiatives de la part des équipes ou des décisions qui ne nécessitent plus de validation systématique.
Elle recommande de définir deux ou trois objectifs précis avant le début du coaching, idéalement avec le manager, son responsable hiérarchique et son coach. Tous les progrès ne se traduisent pas en chiffres : une décision prise plus rapidement ou une conversation difficile enfin engagée peuvent aussi être des signes d’évolution. Pour aider à formuler ces objectifs, elle suggère une question simple : « Dans quelques mois, qu’est-ce que votre équipe devrait voir de différent ? »
Suivre le programme sans toucher à la confidentialité
Pour être utile, le coaching suppose que le manager puisse parler librement de ses difficultés, de ses relations avec certains collègues ou de ses doutes. L’autrice distingue trois niveaux d’information : les données administratives, comme le nombre de séances, la participation et l’avancement du programme ; les informations liées aux objectifs, c’est-à-dire l’évolution des compétences et des comportements définis au départ ; et le contenu des séances, qui doit rester confidentiel, sous réserve des limites et obligations applicables.
Le financement d’un coaching par l’entreprise ne lui donne pas automatiquement accès au contenu des échanges. Les ressources humaines, les responsables hiérarchiques, les coachs et les managers n’ont pas besoin des mêmes informations. Pour éviter les malentendus, l’autrice recommande de fixer les règles dès le départ : quelles informations seront collectées, à qui elles seront communiquées, pourquoi et pendant combien de temps elles seront conservées. Elle précise également que, dans une petite équipe, des commentaires anonymes peuvent permettre d’identifier leur auteur. Mieux vaut donc communiquer des résultats globaux.
Recueillir aussi le point de vue des équipes
L’autoévaluation du manager ne suffit pas. Un manager peut estimer mieux communiquer sans que son équipe perçoive encore de différence, et inversement. L’autrice propose de recueillir l’avis de plusieurs personnes à trois moments : avant le coaching, vers la fin du programme et quelques mois après. Quelques questions bien choisies suffisent, par exemple : « Savez-vous quelles décisions vous pouvez prendre sans demander l’accord de votre responsable ? »
Elle invite toutefois à la prudence. Une meilleure communication dans une équipe peut tenir à l’arrivée d’un nouveau collaborateur, à une réorganisation ou à une baisse de la charge de travail, et non au seul coaching. Elle conseille donc de combiner les retours du manager, les observations de l’équipe et, lorsque cela a du sens, quelques indicateurs opérationnels. Selon elle, des retours divergents ne sont pas forcément un problème, car ils permettent souvent de comprendre ce qui reste difficile.
Mesurer les résultats n’a pas d’intérêt si rien ne change ensuite, souligne l’autrice. Les données doivent aider à poursuivre ou à adapter un programme, mais aussi à révéler les obstacles liés à l’environnement de travail. Un manager qui a appris à déléguer aura du mal à le faire si son entreprise continue d’exiger la validation de chaque décision. Pour elle, ce qui compte est donc moins le nombre de séances ou la satisfaction exprimée que les changements concrets dans la façon de travailler, de prendre des décisions et de collaborer avec son équipe.
