Management : le » en même temps » fabrique de l’indécision
Multiplier les priorités finit par placer les managers face à des choix que leur organisation n’a pas tranchés. Selon l’auteur de ce texte d’opinion, les entreprises pratiquent de plus en plus un management du « en même temps », qui laisse coexister des objectifs légitimes jusqu’au moment où il faut agir.
Un manager reçoit rarement une consigne absurde. Le plus souvent, il en reçoit plusieurs, toutes légitimes, qui deviennent incompatibles dès qu’il faut décider. Donner davantage d’autonomie sans perdre le contrôle, décider plus vite tout en associant davantage les collaborateurs, tenir les résultats du trimestre sans sacrifier le long terme : sur une présentation, ces objectifs cohabitent sans peine. Dans une journée de manager, beaucoup moins.
Ce phénomène ne tient pas, selon l’auteur, à une incohérence des entreprises. Elles hésitent plutôt à dire ce qui doit primer lorsque deux objectifs légitimes entrent en collision. C’est pourtant à cet endroit, affirme-t-il, que le management commence.
Une situation ordinaire
Le texte prend l’exemple d’une équipe qui doit livrer un projet vendredi. Depuis plusieurs mois, son manager cherche à développer son autonomie : il intervient moins et encourage ses collaborateurs à trouver eux-mêmes leurs solutions. Mercredi, le projet dérape sérieusement. Reprendre la main risque de contredire le discours sur l’autonomie, tandis que ne pas intervenir peut mettre la livraison en danger. Réduire le périmètre mécontentera peut-être le client, et demander un délai remettra en cause un engagement déjà pris.
Aucun principe managérial ne donne mécaniquement la bonne réponse. Le manager doit lire la situation et choisir. C’est là, selon le texte, que le mot « priorité » prend son sens. Tant que la satisfaction du client, l’engagement des équipes, la rentabilité et la qualité vont dans la même direction, il est facile de les déclarer tous prioritaires. La vraie hiérarchie apparaît lorsqu’il faut en placer un temporairement devant les autres.
Des contradictions qui descendent dans l’organisation
Une contradiction non arbitrée ne disparaît pas, elle descend dans l’organisation. Si la direction veut à la fois améliorer la marge et gagner un client stratégique, c’est le directeur commercial qui doit décider jusqu’où négocier. Si elle veut accélérer les délais tout en protégeant la charge de travail, un responsable opérationnel doit décider ce qui attendra. Si elle souhaite davantage d’autonomie tout en tolérant mal l’erreur, les managers de proximité doivent découvrir seuls jusqu’où ils peuvent lâcher prise.
Le texte relève un paradoxe : on reproche parfois aux managers de manquer de hauteur, alors qu’on leur demande au quotidien d’absorber des contradictions qui n’ont pas été arbitrées ailleurs. On les forme ensuite à mieux prioriser, mais le problème n’est pas toujours là. Parfois, personne n’a réellement voulu dire ce qui comptait le plus.
Le consensus ne supprime pas le coût du choix
Le texte juge plutôt positive l’évolution qui a conduit les managers à davantage écouter, consulter et expliquer, en quittant au moins en partie le modèle du chef qui décidait seul. Mais la concertation s’est parfois transformée en évitement de l’arbitrage. Une réunion supplémentaire peut éclairer une décision, la troisième beaucoup moins. Décider a pourtant un coût : choisir un investissement revient à ne pas en financer un autre, et donner de l’autonomie revient à accepter quelques erreurs.
Pour l’auteur, la responsabilité du manager n’est pas de faire disparaître les contradictions, mais de reconnaître le moment où elles ne peuvent plus l’être. Il peut alors dire : « Cette fois, le délai passe avant. » Ou encore : « Ici, nous préférons perdre deux jours plutôt que dégrader la qualité. » Ces décisions peuvent être discutées, mais elles permettent d’agir. Lorsque personne ne choisit, l’arbitrage se fait malgré tout, par l’urgence, par le client le plus insistant ou par l’habitude. Quand tout devient « priorité n° 1 », plus rien ne l’est vraiment.
